拼多多 流量的轻和供应链的重

拼多多上市了，但网络上刷屏的却是质疑和调侃，鲜见支持与祝福。几乎所有人都在指责拼多多的假货顽疾。每个人都知道供应链是拼多多未来必须补全的最大短板，但很少人会意识到，对于擅长玩弄流量的拼多多来说，供应链也许是“生命不能承受之重”。

腾讯是除了创始人团队外，拼多多的第二大股东，在两者的战略合作中，腾讯（主要是微信）给予了拼多多流量、技术、资金、支付等全方位的资源支持，拼多多也不负所托，2017年以火箭般的速度拿到了3亿用户，创造了226亿美元GMV，最可怕的是，2017年拼多多的平均获客成本只有11元，反观腾讯系的另一个电商巨头——京东，平均获客成本超200元，拼多多对流量的使用效率堪称奇迹，黄峥团队的经营能力可见一斑。

能管好流量，并不意味着一定能做好供应链，因为两者的管理理念截然不同。流量的经营是一种“轻”模式，企业只是一个流量转化工具，不依赖自身创造流量，而是拿来主义，借平台、借资源是最有效的方式，这就是微信之于拼多多的价值所在。供应链的经营却完全不同，是一种彻头彻尾的“重”模式，企业要完成供应链的闭环，必须得完全掌控从商家管理、交易结算、物流运转、商务谈判等环节，这中间所要投入的人力、物力、资金和时间等成本不可估量。千人团队规模经营全国市场的流量，是完全可能的，但做供应链，团队规模至少得加一个数量级。流量就像空军，供应链却是陆军。战争初期的阵地战中，敌人聚集度高，空军的视角一览无余，歼敌效率自然高。但当战争到了后期，战场陷入白刃战、巷战的时候，空军的打击就只会杀敌一千，自损八百了。这时候，战争就得靠陆军。显然，在互联网的下半场，战争已经到了后期。

“拼多多未来的成败，供应链是最关键的因素”，一位在供应链行业深耕多年的怡亚通高管说：“阿里、京东、怡亚通、拼多多，是目前在下沉市场的四个重要企业，跟其他三家相比，拼多多的供应链积累是最薄弱的，它既没有怡亚通380平台遍布全国300多个城市的分销网络，也没有阿里巴巴零售通与村淘的协同体系，更没有京东对供应链上游的强大话语权。在线上线下融合加速的大趋势下，留给拼多多改善供应链体系的时间窗口不会很长，但整合供应链的难度远远高于流量的获取。”这个观点也许正是拼多多目前最大的软肋。黄峥曾经说过，供应链是拼多多的战略重点，但如何应对供应链的重，却是个难题。

整顿供应链就必然会优胜劣汰，清退不合规的商家，打假便成为了最具“政治正确”的手段，但商家却未必认可这种手段，最近频频出现的商家围堵拼多多上海总部的事件，就是商家最激进的抗议行为。这种纠纷不但恶化了平台与商家的关系，坐实了平台售假的事实，更坏的是，事件经网络发酵、传播后，给拼多多的品牌带来了巨大的负面影响。打假逼退大量不合规的商家，也许只需要很短的时间，但新商家的引进和成长需要的周期更长，在青黄不接的时期，如何保证GMV持续快速增长？这是拼多多最不愿看到的结果。打假成了一个不可避免，又无法低调处理，且损失惨重的环节，这是拼多多供应链的第一难。

拼多多供应链的第二难是时间和成本。拼多多仅三年时间就积累了超3亿的用户，每季度流量几乎是呈指数级增长的，但供应链的整合，却无法像流量增长一样迅速，而是靠线性增长，逐步积累而成的。怡亚通用了8年才建成一个融合2000多个品牌，40万SKU，覆盖300个主要城市、5.2亿消费者的供应链网络。为了给消费者提供质量绝对保证的好产品，怡亚通亲自对接每一个品牌商，整合了商品自出厂起，到总代、二级代理、批发商、零售终端等各级渠道，承担了商品的仓储、调拨、配送、结算、品控、售后等一站式服务，这中间要克服的困难，已经远远超出了绝大多数企业的能力范畴，但企业又不能不去做，因为做不到这点，企业就无法兑现产品和服务品质的承诺。

阿里巴巴和京东的尝试已经证明，用纯线上的模式是无法服务好下沉市场用户的，要黏住用户，必须依赖线上线下充分融合。拼多多的网上流量很快会到达天花板，把矛头调转向下，是未来必须的战略，而这一切，都依赖于供应链体系的建设。但是，每个人都知道，品牌线下的供应链环节众多、利益纠葛繁琐，是不折不扣的苦活脏活。拼多多要花多少时间、多少成本才能建立一个能和阿里、怡亚通、京东三家抗衡的供应链体系？没有人能给黄峥准确的答案。尤其在拼多多已经上市，资金和信息完全透明化的现状下，有几个投资人愿意长时间承担亏损风险，持续投入一个数年也未必见效项目？